Claro, porque no tienen bastante con otorgarle a España el mérito de tener una de las conexiones a Internet más caras de Europa cobrando a sus clientes precios abusivos por un servicio lamentable y tercermundista, sino que además, en vez de avergonzarse por ofrecer un servicio tan triste y ser una de las compañías más vergonzosas de Europa, el presidente de Telefónica ha observado que existen empresas grandes que además están bien valoradas por sus trabajadores, lo que rompe su concepto de la realidad explotadora del obrero y por ello llega a la siguiente conclusión:

“Las redes las ponemos nosotros, el peering lo hacemos nosotros, los sistemas los hacemos nosotros, el customer care lo hacemos nosotros, el servicio post-venta lo hacemos nosotros, el servicio de instalación lo hacemos nosotros… lo hacemos todo. Quiero decir, ellos tienen algoritmos y contenidos…”

Es decir, que Google, por poner un ejemplo, tiene sus servidores en la cuarta dimensión, desarrolla sus productos utilizando chimpancés, sus trabajadores no son de los mejor pagados (¿podemos decir lo mismo de Telefónica y sus teleoperadoras sudamericanas?) y sus instalaciones y trato al trabajador no son la envidia del resto de profesionales del sector por tener entre otras cosas guardería para tus hijos, restaurante con comida gratis para los trabajadores, salas de relajación, gimnasio, etc. Sólo así se explica que Google no tenga coste alguno… según César Alierta.

Os pongo aquí una foto de las oficinas de Google:

Y la remato con otra de las oficinas de Youtube:

¿Podría algún trabajador de Telefónica que se pase por aquí, si es tan amable, confirmarme el parecido entre las oficinas de una empresa como Google o Youtube y Telefónica, esa Grande y libre de trabajadores felices? Si tanta pasta gana Telefónica, y por ello es grande y respetuosa, ¿no os parece que podrían motivar mejor a sus empleados?

Relacionado: Fotos de las oficinas de Youtube.

Fuente: El País

Cuando toca gestionar un equipo de personas, la confianza resulta un factor clave. Como responsable principal del proyecto te ves en la necesidad de delegar, no puedes hacerlo todo, y para delegar necesitarás alcanzar cierto nivel de confianza en los miembros de tu equipo.

La delegación te permite ampliar tus limitaciones y abarcar nuevas cotas de conocimiento. Permitir que expertos en una materia te asesoren, o que los miembros del equipo te quiten trabajo de encima, pues en muchas ocasiones el árbol que tenemos delante nos impide ver el bosque, pídeles que lo talen ellos y podrás tomar mejores decisiones.

Dijo una vez Steve Jobs: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer.”

Pero delegar no es sólo una cuestión de confianza, es una cuestión de saber gestionar bien los recursos de los que dispones. Has de buscar la rentabilidad de las inversiones, si hay algo que otro puede hacer aunque no sea tan bien como tú pero lo suficientemente rentable, delega.

En ocasiones puede suceder que tras delegar un asunto la cosa no salga bien y se pierda confianza, principalmente, en las competencias de ese colaborador. Y resulta difícil volver a confiar en esa persona. Lo más probable es que tú pienses: “No puedo delegarle eso porque no sabe hacerlo bien“, pero esa persona piense: “Si nunca me deja hacerlo nunca aprenderé“.

El problema radica en que las cosas no siempre salen bien a la primera, como cabezas de proyecto también tenemos el deber de instruir y guiar, tras un fracaso, señalemos los puntos a rectificar y volvamos a dar otra oportunidad -en algunos casos es mejor dejar un tiempo para reflexionar y asimilar los nuevos conceptos-. Nuestra función como jefes es esa, pero a veces la solución más sencilla es otra.

No obstante hay que tener cierta visión, no todo el mundo está capacitado para hacer según que cosas, y hemos de ser capaces de averiguar cuáles son las limitaciones de nuestros colaboradores o cuáles son sus habilidades a día de hoy y delegar en función a eso, o prescindir si no se adecua a las necesidades de la empresa.

Otro de los posibles problemas derivados de la confianza puede producirse al llegar a un proyecto con un equipo ya formado; es posible que uno o varios de los miembros de ese equipo no te inspiren confianza, ya sea porque no te consideran su jefe o porque le son más fieles al anterior o simplemente porque no le escogiste tú; es posible que esto te genere una pequeña desconfianza inconsciente que haga de multiplicador, de forma que cualquier fallo que tenga este individuo se lo tengas más en cuenta, entre otras cosas, porque su elección no fue tuya y te permite eludir un fracaso con soltura.

Debes recordar que la confianza no es solo algo que tengan que ganarse los miembros de tu equipo, sino que también hemos de ganarnos la de ellos. Un fracaso en este aspecto resultará en una mala dirección.

Otras cosas que influyen en la confianza son los prejuicios, intereses comunes o similtud de ideas. Por ejemplo, pongamos que te encuentras en un bar con alguien del Barça y alguien del Real Madrid. ¿En cuál confías más? Seguramente en quien te cae mejor, que será aquél que comparta tus ideas.

La confianza es un tema que da para muchas más líneas, pero ya he roto por doble el cuarto mandamiento blogger: “No escribirás posts de más de 6 párrafos!!“, así que lo dejo aquí…

La teoría de Schein parte de la base de que no somos iguales, biológicamente hablando nacemos con ciertas diferencias que nos llevan a comportamientos distintos, es decir, lo que define el carácter de una persona y aptitudes o habilidades diferentes (recordemos la Teoría de las múltiples inteligencias).

Partiendo de esta base, Schein defiende que cada persona a partir de sus características personales escoge su camino (en este caso, su carrera profesional) en torno a un “ancla” que es la que define y determina los objetivos de ésta persona. Para entendernos, imaginemos una cuerda atada a un ancla que nos hace dar vueltas sobre la misma, esa es la línea de nuestra carrera profesional.

Schein llegó a definir 8 anclas en base a las cuales las personas se mueven, motivados por cada uno de esos objetivos:

Seguridad

Quienes tienen este ancla buscan ante todo seguridad y estabilidad. Un empleo sin riesgos y trabajo casi seguro, por ejemplo, un funcionario.

Creatividad

Quienes tienen este ancla, en cambio, necesitan innovar y crear cosas nuevas, tienen mucha creatividad e imaginación y necesitan explotarla. Artistas, diseñadores o profesionales del marketing son carreras que pueden interesar a quienes tienen este ancla.

Autonomía e independencia

La necesidad de tener libertad de movimiento a la hora de desarrollar su carrera profesional y tener su propio estilo. Escritores, consultores, propietarios de pequeños negocios, …

Dirección

Este ancla define a quienes buscan dirigir y coordinar a otros, organizar. Quienes se identifican con la misma necesitan trepar a la cúspide y ejercer responsabilidades, tener peso e influencia dentro de la organización. Es el ancla de quienes se dedican a la dirección de equipos o de empresas. Si no se les dan responsabilidades, es posible que se vayan.

Técnico / funcional

Esta ancla define a las personas que se centran en especializarse en un área muy técnica como ingenieros, físicos, matemáticos, programadores, etc. Su objetivo es ser muy técnicos en su campo y ser indispensables para la organización o aportar un valor añadido en forma de conocimientos. Les motivará la formación en la empresa y sentirse indispensables.

Puro desafío

Son personas que requieren de retos imposibles, de desafíos insalvables u oponentes poderosos contra los que competir. Si la empresa no les ofrece retos o desafíos interesantes, se irán en busca ello a otras empresas.

Servicio o dedicación

Personas con un compromiso muy profundo que expresan a través de su labor profesional, por ejemplo, médicos, bomberos o guardabosques.

Estilo de vida

Hay personas que anteponen su vida familiar a la laboral, y por tanto, buscan que su trabajo se adapte a sus necesidades familiares (horarios, ubicación geográfica, …). Si encuentran un empleo que cumpla con sus necesidades estarán más motivados, sobretodo si las mismas son difíciles de conseguir (poder entrar a las 9.30 para poder dejar a los niños en la escuela).

El objetivo de conocer el ancla de una persona es el de conocer cuáles son sus motivaciones personales e intentar ofrecerle lo que busca para conseguir motivarla y permitirle desarrollar su carrera. En el caso de conocer la de uno mismo, te permite planificar mejor tu carrera personal una vez que sabes a qué quieres dedicarte realmente.

Viendo todo esto y aunque no he explicado -no quiero alargarme- cómo determinar cuál es nuestro ancla profesional, ¿Alguien se ve capaz de decirme cuál es su ancla?

Fuentes:
Psicología de la Organización, Edgard Schein, 1980
Marketing Personal, José María Acosta Vera, 2006
Bumerán Chile

¿Qué es una autoridad? Si lo sacáramos del diccionario diríamos algo así como: Potestad, facultad, legitimidad. Prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia. Pero yo prefiero quedarme con una que leí en mi temario de la universidad: El derecho a tener la última palabra. Me quedó más clarito

El porque yo lo digo y punto puede no sonar muy bien, así que vamos a clasificar los distintos tipos de autoridades para ver que las autoridades se ganan de distintas formas:

Autoridad personal: Es la que se ejerce u obtiene gracias a una serie de conocimientos, experiencia, competencias o preparaciones. Es una autoridad reconocida por el grupo.
Autoridad formal: Es la que se ejerce por el cargo que se ocupa.
Autoridad informal: Cuando se ejerce autoridad personal sin poseer la autoridad formal.

Lo más interesante de los 3 tipos de autoridades listados es el equilibrio entre la autoridad personal y la formal. Si una persona ejerce mucha autoridad personal sin poseer la formal (por ejemplo, alguien que dirige el equipo sin haber sido nombrado jefe de equipo) estamos hablando de autoridad informal, si por el contrario se poseen la personal y la formal, estamos hablando de buena dirección, y si sólo se posee la formal, ¡Agárrate!, que vienen curvas…

Existen otros tipos de autoridades, como la derivada de la situación, ejercida de forma excepcional para algo puntual -independientemente de si se tiene o no la personal-, y la derivada del puesto, y que explica que en función de tu posición en una organización puedes ejercer un tipo de autoridad -es más parecido a la formal pero por causa de tu posición-.

Cuando hablamos de sectores en donde prima la tecnología como Internet, los éxitos pasados no te aseguran éxitos futuros, los modelos cambian y las metodologías evolucionan. En ambientes como éste, un recién llegado puede aprovechar un cambio en la tecnología para ponerse al frente.

Éstos cambios constantes tienen un doble rasero, por un lado, las empresas más jóvenes tienen más posibilidades de hacerse un hueco en el mercado, por el otro, esas mismas empresas cuando se consolidan no pueden relajarse y lo que en el pasado fue tu bendición se convierte ahora en tu amenaza.

Y es por este motivo que las empresas más jóvenes, con menos estructura y por tanto más ágiles y con capacidad de innovación, tienen muchas opciones de adelantarse y colocarse en una situación ventajosa frente a las empresas con más recorrido, llenas de directivos, mandos intermedios y una burocracia demasiado pesada.

Hemos visto casos de empresas muy pequeñas que se comían a las grandes en la red pero, ¿son las empresas pequeñas las que se comen a las grandes o las ágiles las que se comen a las burocráticas? De ser así, ¿puede una gran empresa con largo recorrido ser ágil y adelantarse al cambio? Supongo que es cuestión de mantenerse en forma, pero una cosa es segura, las pequeñas empresas pueden correr riesgos que las grandes no se pueden permitir, eso, también les da ventaja.

En un principio el crecimiento se da por lo que Greiner llama “creatividad“, que también podríamos definir como innovación o nuevo aporte que permite hacerte un hueco en el mercado. Tras eso se produce una crisis de liderazgo, en donde la dirección actual de la empresa se ve incapaz de dirigirla dados los cambios producidos a causa del crecimiento y se inicia una nueva etapa, la del crecimiento a través de la dirección de la empresa.

Este ciclo de crisis y nuevo modelo se repite varias veces hasta llegar a la etapa de madurez, en donde Greiner identifica las fases de crecimiento por colaboración y la de crecimiento por alianzas, punto en que Greiner no se aventura a seguir:

1. Fase 1. Crecimiento por creatividad.
   • Crisis de liderazgo.
2. Fase 2. Crecimiento por dirección
   • Crisis de autonomia
3. Fase 3. Crecimiento por delegación
   • Crisis de control.
4. Fase 4. Crecimiento por coordinación
   • Crisis burocràtica.
5. Fase 5. Crecimiento por colaboración
   • Crisis de crecimiento.
6. Fase 6. Crecimiento por alianzas
   • Crisis de… ¿?

Resulta interesante ver cómo ciertos modelos resultan necesarios al principio y permiten que la empresa avance pero, llegado cierto punto, es necesario cambiarlo o aplicar nuevas metodologías para poder seguir avanzando.

Por mi parte, he de agradecerle a HabitatSoft haberme dado la oportunidad de presenciar y experimentar la evolución de una empresa por varias de esas fases, ya que desde que llegué a HabitatSoft hemos ido creciendo y pasando por diferentes etapas, en parte, gracias al crecimiento que ha experimentado el sector de portales inmobiliarios los últimos años.

Y es que otro de los puntos que influyen en esa gráfica es el contexto en que se desenvuelve la empresa. Si el sector al que se dedica la empresa se encuentra en gran expansión, las fases serán más cortas y la empresa crecerá más deprisa, si por el contrario el sector tiene poco crecimiento, las fases se alargan y el crecimiento de la empresa se realiza más lentamente.